W czasach zmian demograficznych tradycyjne benefity, takie jak karta sportowa, pakiet medyczny czy owoce w biurze, nie wystarczą, aby zatrzymać doświadczonych pracowników. Coraz więcej osób łączy pracę z opieką nad rodzicami lub innymi bliskimi, choć często nie mówi o tym pracodawcy z obawy przed negatywną oceną.

Obowiązki opiekuńcze wpływają na dyspozycyjność, zmęczenie i absencję, dlatego mogą być niewidoczną przyczyną problemów kadrowych. 

W czasach niedoboru pracowników firmy nie mogą pozwolić sobie na niewykorzystywanie potencjału zawodowego kobiet. Wiele kobiet chce pracować więcej, ale ograniczają je obowiązki związane z opieką nad dziećmi lub innymi bliskimi, a nie brak ambicji czy zaangażowania. Jak pracodawcy mogą odejść od stereotypowego myślenia i poznać rzeczywiste potrzeby kobiet na różnych etapach życia?

Najskuteczniejszym wsparciem są otwarta kultura organizacyjna, przewidywalny czas pracy oraz elastyczność umożliwiająca reagowanie na sytuacje rodzinne. 

W Polsce około 1,6 mln osób otrzymuje opiekę w domu, najczęściej zapewnianą przez bliskich, którzy często równocześnie pracują zawodowo. Pracownicy-opiekunowie mają zwykle od 45 do 65 lat, dysponują dużym doświadczeniem oraz rozwiniętymi umiejętnościami organizacyjnymi i zdolnością rozwiązywania problemów. Godzenie pracy z opieką należy traktować jako długofalową strategię zatrzymywania wiedzy, doświadczenia i zaangażowania, która wzmacnia konkurencyjność pracodawcy.

Zmiany demograficzne i rosnący niedobór specjalistów sprawiają, że zatrzymywanie pracowników staje się jednym z najważniejszych warunków rozwoju firmy. Trzy pytania zmieniają wszystko:

1. Dlaczego zatrudnienie się właśnie w Twojej firmie jest korzystne dla rozwoju zawodowego i osobistego kandydata?
2. W jaki sposób sprawisz, aby pracownicy, pomimo obowiązków rodzinnych, w pełni wykorzystywali swój potencjał zawodowy i osobisty w Twojej firmie, a nie u konkurencji?
3. Czy jako szef lub menedżer chciałbyś dobrowolnie być pracownikiem swojej firmy? Czy zrobiłeś kiedyś krok w bok i spojrzałeś na swoją firmę albo zespół z zewnątrz - oczami kandydata lub pracownika, który dziś pracuje u konkurencji?

Masz pomysł, który od miesięcy odkładasz. Kiedy o nim opowiadasz, słyszysz: „To zbyt ryzykowne”, „to nie dla takich jak my” albo „ciesz się tym, co masz”. Po pewnym czasie te cudze zdania zaczynają brzmieć jak Twój własny głos. A co, jeśli pierwszym krokiem do zmiany nie jest większa motywacja, lecz świadomy wybór ludzi i miejsc, które poszerzają granice tego, co uważasz za możliwe?

Siadasz do ważnego zadania, ale zanim zdążysz się skupić, pojawia się wiadomość, powiadomienie i kolejny pilny e-mail. Słyszysz, że musisz lepiej zarządzać czasem i mieć więcej samodyscypliny. Czy jednak można obwiniać człowieka za rozproszenie w świecie zaprojektowanym tak, aby nieustannie walczyć o jego uwagę? Być może ochrona koncentracji nie jest wyłącznie prywatną sprawą, lecz wspólną odpowiedzialnością twórców technologii, pracodawców i nas wszystkich. 

Uczymy się samodzielności, odpowiedzialności i radzenia sobie w trudnych sytuacjach. Znacznie rzadziej uczymy się rozpoznawać moment, w którym dalsze działanie bez wsparcia prowadzi prosto do kryzysu. Dlatego pracownicy, liderzy i opiekunowie rodzinni często proszą o pomoc zbyt późno. A gdyby umiejętność zwracania się o wsparcie była oznaką odpowiedzialności, a nie słabości? 

Żyjemy w świecie, w którym odpowiedź na niemal każde pytanie możemy otrzymać w ciągu kilku sekund. Coraz trudniej przyznać, że czegoś nie wiemy - szczególnie gdy jesteśmy liderem, ekspertem albo osobą, od której inni oczekują pewności. Tymczasem największe odkrycia nie zaczynają się od gotowej odpowiedzi, lecz od uczciwego „nie wiem”. Być może właśnie od tych dwóch słów zaczyna się prawdziwa wiedza.